O que é “Performance Management”?

Intuitivamente, “Performance Manangement”, ou traduzindo para o português, Gestão de Performance, é cuidar para que as coisas dêem certo. Você faz em toda sua vida. Se não funciona, muda... Às vezes, é pura tentativa e erro.

Mas, segundo a Wikipedia, definição que considero muito boa, “Gestão de Performance  inclui as atividades que asseguram que as metas são consistentemente alcançadas de maneira eficiente e eficaz. Pode focar-se no desempenho de uma organização, um departamento, um colaborador ou ainda no processo de construção de um produto ou serviço, bem como em várias outras áreas.” Incluo ainda na definição, a efetividade, ou seja, a durabilidade destas ações.

Inicialmente vamos fazer uma distinção entre dois  termos largamente utilizados de maneira indistinta: Objetivos e Metas (do inglês “Objectives” e “Goals” ou “Targets”, estes dois últimos usados de maneira idêntica). Objetivo é o propósito, o fim a que certa atividade se propõe. Meta é o alvo a ser alcançado. Objetivo é amplo, meta é específica. Objetivo é, geralmente, qualitativo. Meta é usualmente quantitativa. Objetivos e metas aplicam-se nos níveis estratégico, tático e operacional de qualquer organização. Apenas a título de exemplo, um objetivo operacional da Corporação Cliente Feliz é ter os melhores processos de produção do seu setor e uma meta operacional é que o percentual de falhas em seus processos seja menor que 0,5%. A Gestão de Performance é bem clara em sua definição: ela trabalha com metas e não com objetivos.

A diferenciação entre objetivos e metas já nos fornece uma noção de algumas atividades da Gestão de Performance: Traçar metas, medir, comparar, avaliar. Ela serve para se verificar que o planejamento e a execução estão de acordo com o resultado esperado pelos entes interessados (stakeholders). Também nos mostra que os objetivos já devem estar estabelecidos para que esta se inicie. Uma coisa muito curiosa é que nas organizações (ou processos) recém-nascidos as atividades de planejamento, execução e gestão da performance são realizadas pelas mesmas áreas ou até pessoas e com o amadurecimento, culminando nas melhores praticas de governança corporativa, elas se segregam.

Traçar Metas

A primeira atividade é o estabelecimento de metas, que é feito a partir da escolha adequada dos indicadores de desempenho chave (tradução para o português do termo “Key Performance Indicators” ou KPI, sigla que será muito usada a partir deste ponto). Um indicador é uma expressão lógico-matemática que transforma em informação um dado corriqueiro da companhia. Os indicadores devem ser facilmente compreensíveis, pois se você demora para entendê-lo, demorará para perceber a significância de seu resultado. Para cada indicador, tem-se um valor desejado de seu resultado. Suponha uma empresa de serviços, a Cliente Contente S/A: Em cada venda de serviços, desejamos obter uma margem bruta de 40%. O custo horário de nosso capital humano não deve ultrapassar R$ 150,00. Os indicadores – margem bruta e custo horário do capital humano, são mensuráveis, quantificáveis e compreensíveis. As metas, resultados numéricos dos indicadores, devem ser plausíveis, possíveis e reflexo de atividades específicas dentro da companhia. Caso isso não ocorra, a Gestão de Performance entra em descrédito, afinal, quem vai se comprometer com uma meta impossível e que não está sob sua alçada? 

As metas devem ser revisadas. Metas novas para novos indicadores devem ser incluídas a cada mudança na estratégia, tática ou operação da empresa. É comum o estabelecimento de metas anual.

Medir

A medição é o cerne da Gestão de Performance. Consiste na coleta, armazenamento, cálculo e apresentação dos indicadores. É onde se concentram os investimentos e custos, pois necessita ser confiável e recorrente. Obviamente, existe uma relação de compromisso entre o custo da medição e o resultado desejado. Imagine que a Cliente Feliz adquiriu a Fornecedor Rentável e agora, ambas desejam medir a margem bruta conjunta. Inicialmente, os cálculos serão feitos de maneira manual e numa periodicidade grande. Esta periodicidade não atenderá os administradores porque eles não conseguirão propor soluções na velocidade adequada. Então, o time de TI propôs um investimento em integração dos sistemas contábeis das duas companhias, associado a uma grande migração das bases de dados de clientes.   

Comparar

A comparação se dá entre o resultado do indicador e a meta. Mas e se a meta estiver sendo sempre alcançada? Significa que o ponto aferido por este indicador não é mais critico na empresa. E se nunca for alcançada? O indicador e a meta devem ser revistos.

A comparação tem como propósito principal a proposição de soluções para o “problema de desempenho”. Vamos combinar uma coisa: “Problema de desempenho” é um termo que deve ser abolido do nosso vocabulário, até porque o desempenho não é o problema. O desempenho é a conseqüência do problema, que deve ser identificado e solucionado.

Qual deve ser a periodicidade da comparação? Deve ser suficiente para se atestar o antes e o depois da solução. Comparações de periodicidade muito grande deixam os responsáveis pela solução “no vácuo” e a empresa se torna lenta. Comparações muito próximas podem ser muito caras, além de exercer pressão psicológica desnecessária e contribuir para priorização equivocada de indicadores.

Avaliar

A avaliação verifica uma série pontos. Primeiro, se os indicadores de bom desempenho são sustentáveis. Segundo, se a soluções propostas para os problemas refletidos nos indicadores de mau desempenho foram eficazes, eficientes e efetivas. Terceiro, se a Gestão de Performance está adequada à companhia.  

Um ponto que não mencionei é que a Gestão de Performance se executa em ciclos. Há dois deles, o ciclo do estabelecimento de metas e o ciclo da medição-comparação-avaliação, também denominando ciclo de aferição das metas. O ciclo do estabelecimento de metas é mais longo que o de aferição. É um ciclo externo, com maior duração. A cada estabelecimento de metas ocorrem vários ciclos de aferição. Isto é um ponto fundamental  para a correção dos desvios e para que a corporação persiga os resultados esperados

Existem diversas abordagens da Gestão de Performance que pretendo tratar em outros artigos. Vamos ver mais para frente: Como construir bons indicadores, o Balanced Scorecard (BSC), Performance Management – A abordagem de Telecomunicações. Business Performance Management (BPM).

Referencias:

1. http://en.wikipedia.org/wiki/Performance_management

2. ITU M Series - Telecommunication Management Network – M3.000 a M.3599, especificamente M.3050 - http://www.itu.int/itu-t/recommendations/index.aspx?ser=M

3. Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação, de David Norton, Robert Kaplan